{"id":3141,"date":"2017-01-09T16:13:41","date_gmt":"2017-01-09T15:13:41","guid":{"rendered":"http:\/\/gift.vivian.company\/amazon-linternet-of-things-allassalto-del-retail-fisico-cosa-come-che-fare\/"},"modified":"2025-11-03T10:53:10","modified_gmt":"2025-11-03T09:53:10","slug":"amazon-linternet-of-things-allassalto-del-retail-fisico-cosa-come-che-fare","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.foodtimes.eu\/it\/pianeta\/amazon-linternet-of-things-allassalto-del-retail-fisico-cosa-come-che-fare\/","title":{"rendered":"Amazon, l’Internet of things all’assalto del retail fisico. Cosa, come, che fare?"},"content":{"rendered":"

Amazing Amazon. Come uno tsunami a ciel sereno, il cosiddetto Internet of things (ioT) invade le nostre case e divora in un attimo crescenti quote di mercato ai retailer fisici. Imprevedibile forse no, sottostimato di sicuro. Gi\u00e0 ballano grandi numeri, con la sorpresa di tutti. E allora che fare, come affrontare il fenomeno? Salire sul carrozzone o resistere, a quali costi e come? Alcune prime riflessioni sul tema.<\/span><\/p>\n

Amazon non \u00e8 la causa della crisi del negozio fisico e virtuale<\/strong>. Esprime piuttosto l’evoluzione del retail, sotto certo aspetti. Il colosso giusto al momento giusto – dotato delle migliori tecnologie e talenti, grazie a enormi e continui investimenti – cresce a due cifre anche su mercati che parevano asfittici. I ricavi consolidati di Amazon sono cresciuti, tra il 2004 e il 2015, dai 6,92 ai 107,01 miliardi di dollari (a raggiungere i 596 milioni di utile dichiarato, 0,56% dei ricavi). 304 milioni di clienti attivi in 190 Paesi, 200 milioni di referenze. Il modello si struttura oggi su tre pilastri:<\/span><\/p>\n

1) Big Data<\/strong>. L’uovo di Colombo, il bene pi\u00f9 prezioso di ogni attivit\u00e0 retail, sono i clienti e i loro dati. Gi\u00e0 a partire dal 1996 Amazon ha investito in tecnologie proprietarie che consentono una sempre pi\u00f9 esatta profilazione dei clienti in transito sul suo marketplace (304 milioni di utenti unici, vale a dire poco meno del 10% degli internet web users del pianeta, stimati in 3,2 miliardi nel 2015). Cos\u00ec, mentre ISTAT e uffici studi di associazioni di categoria elaborano stime su andamenti di settore con mesi di ritardo, Amazon analizza dati in tempo reale e aggiorna modelli predittivi basati su Self learning AI (Artificial Intelligence), per meglio indirizzare investimenti e risorse.<\/span><\/p>\n

E inoltre, conoscere capacit\u00e0, frequenza e modalit\u00e0 di spesa, attitudini e gusti di ciascuno consente all’avanzato algoritmo di modulare offerte cos\u00ec tailor’s made da fare assurgere la macchina al ruolo del pi\u00f9 saggio consigliere per lo shopping, oltretutto dotato di un’infinita variet\u00e0 di prodotti.<\/span><\/p>\n

2) Cloud<\/strong>. Amazon \u00e8 anche uno dei principali fornitori di spazio su cloud. AWS (Amazon Web Services) affitta spazio sui propri server a molte societ\u00e0 pubbliche e private. Tra i suoi clienti si annoverano la CIA, Netflix e la maggior parte delle start-up mondiali. AWS rappresenta il 7,9% dei ricavi del gruppo, generando un margine operativo del 23% (una quota assai rilevante, considerato che i servizi di market place generano il 4% di mo).<\/span><\/p>\n

3) Prime<\/strong>. Il club Prime \u00e8 l\u2019equivalente della tessera fedelt\u00e0. Un abbonamento annuale (di costo variabile tra i 7,5$ in India e i 99$ in USA, \u20ac20 in Italia) che consente, su articoli selezionati, di ricevere consegne rapidissime (dal giorno dopo a poche ore) senza pagare la spedizione.<\/span><\/p>\n

Il programma Prime consente ad Amazon di aumentare la base clienti e la fidelizzazione, oltrech\u00e9 i ricavi, testando privilegi e servizi.<\/span><\/p>\n

Il retro della medaglia \u00e8 costituito dalla maggiore incidenza dei costi di spedizione, che il gestore non sempre riesce a ribaltare sul fornitore. E la gestione dei resi, la quale a sua volta genera costi rilevanti, se pure trasferiti contabilmente all\u2019esercizio successivo.\u00a0<\/span><\/p>\n

Affidarsi al marketplace di Amazon \u00e8 la scelta pi\u00f9 ovvia<\/strong>, allo stato dell’arte, per coprire – o integrare – il canale delle vendite online. Poich\u00e9 la sua visibilit\u00e0 oggi non ha pari, e i costi di realizzazione e soprattutto mantenimento di un canale ecommerce sono rilevanti. Ma quali sono i reali costi dell’opzione A?<\/span><\/p>\n

Anzitutto, esporre il proprio negozio o le proprie linee di prodotti su Amazon significa regalare al gestore i clienti e i loro dati che esso pu\u00f2 profilare, e di fatto controllare, senza condividerne il valore.<\/span><\/p>\n

Il marketplace genera un ricavo (commissione, fino al 25%) superiore a quello che otterrebbe con la vendita diretta, in particolare su merci a bassa rotazione, senza affrontare i costi di magazzino e giacenze. Frattanto, quando un prodotto raggiunge livelli considerati profittevoli per la gestione diretta, Amazon lo trasferisce nei propri centri di distribuzione. A condizioni migliori di quelli dei merchant del marketplace, che tuttavia non vengono esclusi. Lo stesso bene pu\u00f2 infatti venire acquistato da fonti differenti (fino a che alcune soccombano, auto-eliminandosi), nel primario interesse del gestore di acquisire dati (e incidentalmente, ricavi).<\/span><\/p>\n

In aggiunta, Amazon incassa subito per conto del negozio terzo o fornitore che viene pagato in fase successiva, al netto della commissione. Cos\u00ec finanzia il proprio sviluppo a spese dei suppliers, portando a bilancio la sola commissione.<\/span><\/p>\n

Ricapitolando, il fornitore o negozio terzo finanzia Amazon, paga una commissione fino al 25% oltre alle spese di consegna (tralasciando i costi fissi), e regala clienti e dati ad Amazon.<\/span><\/p>\n

Il retail fisico ha ancora una carta da giocare<\/strong>, la possibilit\u00e0 di stringere con il cliente finale un rapporto di maggior valore. A livello personale, umano e di relazione sociale. A condizione di saperlo cogliere, mantenere e valorizzare. Non solo con le tessere a punti, n\u00e9 con l’iscrizione a riviste o newsletter, quanto piuttosto con la condivisione di valori che trascendono l’atto o la ripetizione degli acquisti. Esempi di successo in Italia sono rappresentati dall’integrazione delle filiere sui territori e la loro eticit\u00e0, la valorizzazione delle produzioni locali e della sede dello stabilimento, la rimozione dell’olio di palma.<\/span><\/p>\n

Le ottime iniziative del retail tradizionale<\/strong> (rispetto ad Amazon) devono per\u00f2 venire divulgate e condivise meglio<\/strong>. Non solo in pubblicit\u00e0 e su siti internet propri o affiliati, che inevitabilmente tendono all’autoreferenzialit\u00e0, ma anche su media indipendenti, e soprattutto sui rispettivi social network. Bisogna aggiungere narrativa, il c.d. web content marketing, in grado di stimolare interesse e ispirare condivisione autentica. A maggior ragione in quanto l’esperienza del negozio fisico non sia capace di richiamare attenzione, per i suoi limiti intrinseci di spazio-tempo nonch\u00e9 la scarsa formazione e motivazione del personale rispetto a questi temi. Il consumatore deve essere informato, aggiornato e ascoltato con attenzione. Poich\u00e9 solo la comunicazione trasparente e interattiva garantisce la fidelizzazione di consumatori di valore, che si informeranno pure online, ma compreranno in negozio.<\/span><\/p>\n

Il retail fisico ha ancora un vantaggio, ma deve far presto perch\u00e9 anche Amazon – che gli investimenti sul content li ha pure fatti, su Washington Post, Amazon Prime Video e Amazon Studios – aprir\u00e0 anche i negozi reali, avendo gi\u00e0 testato un format di libreria (ieri a Seattle, oggi a NYC) e uno di alimentari (AmazonGo). L\u2019ecommerce vale ancora l’8% del commercio mondiale, e i ricavi del retail fisico sono perci\u00f2 il suo prossimo bersaglio.<\/span><\/p>\n

Amazon \u00e8 costretta ad avvicinarsi sempre pi\u00f9 all\u2019utente finale<\/strong>, dovr\u00e0 presidiare il mercato nei distretti ove sono concentrati i clienti con la capacit\u00e0 di spesa ottimale. Il quarto pilastro saranno perci\u00f2 i centri di distribuzione e i negozi fisici, la cui apertura seguir\u00e0 la logica dell\u2019efficienza, basata sui numeri e sulla capacit\u00e0 di interpretarli, e perseguir\u00e0 come sempre obiettivi ulteriori e pi\u00f9 ampi rispetto a quelli che appaiono. Se gi\u00e0 in tempi non sospetti il premio Nobel Joseph Stiglitz esprimeva il potere in termini di asimmetria dell’informazione, la gestione di Big Data ne rappresenta oggi un valido esempio.<\/span><\/p>\n

Amazon si finanzia tra l\u2019altro grazie ad aziende del gruppo (AWS) e al reinvestimento dei profitti. Il suo fondatore Jeff Bezos giudica la redistribuzione degli utili come un\u2019occasione mancata di crescita. Non redistribuisce, e la borsa lo premia con altre risorse.<\/span><\/p>\n

L\u2019investimento in AmazonGo \u00e8 fatto con risorse interne, testato da risorse interne (i dipendenti di Amazon) ed esterne (gli studenti dei campus universitari dove vengono aperti negozi sperimentali). Gli studenti, talenti di oggi e consumatori del futuro. Il supermercato del futuro di Coop\u00a0del resto \u00e8 stato realizzato con l’aiuto di risorse umane terze (Accenture e Carlo Ratti) che, \u00e8 dato presumere, cercheranno di proporre le best practice ad altri retailer.<\/span><\/p>\n

E dopo aver conquistato ulteriori quote di mercato alla distribuzione tradizionale, il colosso di Jeff Bezos impianter\u00e0 il quinto pilone, quello delle spedizioni. ATS, Amazon Transport Services e FBA, Fulfillment by Amazon potranno gestire la logistica propria e in outsourcing pure quella di molte aziende. Le quali ancora una volta dovranno valutare con attenzione il trade-off tra la possibilit\u00e0 di concentrarsi sulle attivit\u00e0 commerciali, di front office, e quello di dipendere da un colosso che impara ed evolve lavorando.<\/span><\/p>\n

Che fare?<\/span><\/strong><\/p>\n

La globalizzazione ha portato e porter\u00e0 competitors che non seguono le stesse regole e hanno accesso a risorse superiori. Risorse che non trovano solo sul mercato dei capitali, ma sanno cercare e creare altrove. Soprattutto, i big players (Apple, Google, Amazon, Facebook, etc.) investono capitali ingenti sia in R&D, sia nella ricerca di talenti e idee. Nel 2013 Google ha investito $ 258 mln nella start-up Uber (peraltro discutibile sotto vari aspetti), mentre il totale degli investimenti in tutte le start-up italiane nello stesso anno ha rasentato le poche decine di milioni.<\/span><\/p>\n

Il retail fisico pu\u00f2 resistere solo investendo sulla conoscenza e l’attenzione ai propri clienti, il rispetto e la cura delle sensibilit\u00e0 dei consumAttori. La prossimit\u00e0 e la vicinanza del sentire, la compartecipazione appaiono le risorse chiave per preservare il commercio al dettaglio nel medio\/lungo periodo.<\/span><\/p>\n

La tecnologia pu\u00f2 offrire un supporto, soprattutto nello scambio di informazioni, ma non pu\u00f2 soppiantare il rapporto umano che rimane l\u2019unico vero vantaggio competitivo a disposizione del retail tradizionale. Tenendo a mente che dall’altra parte presto ci sar\u00e0 anche Echo (Alexa), l\u2019assistente personale che Amazon vorrebbe portare nelle case di tutti i consumatori dalla seconda met\u00e0 del 2017, aumentandone ogni giorno le funzionalit\u00e0 (1).<\/span><\/p>\n

L\u2019Italia del commercio al dettaglio \u00e8 diversa da molti altri Paesi. Non \u00e8 ancora stata conquistata, perch\u00e9 ancora vi sono forti barriere all\u2019entrata per societ\u00e0 come Amazon. Si aggiunge l\u2019elevato uso del contante, grazie al quale sopravvivono i piccoli negozianti, che non \u00e8 utilizzabile sul canale digitale. Lo sa Amazon, lo sa chi controlla (Ufficio Entrate, Gdf), lo sa il mercato dei capitali. Paradossalmente l\u2019inusuale (rispetto al resto del mondo) ed estensivo utilizzo del contante ci sta proteggendo. Ma fino a quando?<\/span><\/p>\n

La riduzione dell\u2019uso del contante \u00e8 forse l\u2019orizzonte temporale che potremmo dare al nostro Paese per diventare efficiente.<\/span><\/p>\n

Combattere ad armi pari \u00e8 impossibile<\/strong>, bisogna essere realisti. Per quanto molti lavori diverranno obsoleti e inutili, altri evolveranno: la differenza la fanno sempre e comunque le persone. Perch\u00e9 le persone creano Amazon, Apple, Microsoft, Facebook. E le persone devono poter prevedere dove la strada conduce o pu\u00f2 condurre.<\/span><\/p>\n

\u00c8 necessaria un’evoluzione della classe dirigente. La classe dirigente che ha disegnato un sistema pensionistico destinato a implodere non \u00e8 ovviamente in grado di fare calcoli matematici adeguati. La classe dirigente che accetta societ\u00e0 di comodo atte a fornire manodopera a grandi aziende (statali e non) senza pagare i contributi va sostituita.<\/span><\/p>\n

Una nota conclusiva<\/strong>. La globalizzazione in termini generali e il web, l’ecommerce in particolare, hanno favorito fenomeni di ‘shopping legislativo’, dalla tutela dei lavoratori al fisco. Con l’aiuto di figure politiche come Jean-Claude Juncker, a lungo premier del Lussemburgo, i grandi gruppi hanno incrementato a dismisura i loro vantaggi competitivi grazie all’assenza di armonizzazione legislativa e fiscale a livello europeo.<\/span><\/p>\n

Applicare alle imprese dell’ecommerce una Flat Tax<\/strong>, da calcolare in base alle vendite in ciascuna area geografica e magari redistribuire i tributi a livello locale sembra lo strumento pi\u00f9 semplice da introdurre per ridurre il divario delle condizioni di competitivit\u00e0 tra dettaglianti locali e online.<\/span><\/p>\n

Sarebbe cos\u00ec possibile controllare il volume (attraverso i dati) e la qualit\u00e0 del lavoro delle aziende, Amazon in primis, riducendo le opportunit\u00e0 di sfruttare le differenti tassazioni. La Gran Bretagna lo ha fatto. A partire da maggio 2015 Amazon paga in UK – e non pi\u00f9 in Lussemburgo – le tasse sulle vendite effettuate nel Regno Unito (ancora in UE nonostante Brexit). In attesa che la UE tuteli gli interessi dei cittadini, dei lavoratori e delle imprese locali piuttosto che quello dei grandi gruppi multinazionali.<\/span><\/p>\n

Dario Dongo e Fabio Ravera<\/span><\/em><\/p>\n

Note<\/span><\/strong><\/p>\n

(1) Echo e Industry 4.0 sembrano il futuro, ma non sono accessibili a tutti. Bisogna definire a quale tavolo ci si vuole sedere e a quale gioco giocare. Un negozio di alimentari non pu\u00f2 pensare di competere con AmazonGo. Un tag RFID pu\u00f2 costare \u20ac 0,10-0,50, un sistema di telecamere biometriche qualche decina di migliaia di euro. Quanti tramezzini da \u20ac4 deve vendere un piccolo negozio di alimentari per ammortizzare il costo di una tecnologia che diventa obsoleta in un anno, senza un colosso tecnologico alle spalle?<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Amazing Amazon. Come uno tsunami a ciel sereno, il cosiddetto Internet of things invade le nostre case e divora in un attimo crescenti quote di mercato ai retailer fisici. Imprevedibile forse no, sottostimato di sicuro. Gi\u00e0 ballano grandi numeri, con la sorpresa di tutti. E allora che fare, come affrontare il fenomeno? Salire sul carrozzone o resistere, a quali costi e come? 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